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O efeito colateral de um líder

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Já é clássica na literatura especializada em Administração a vinculação da liderança com os esforços dirigidos para se atingir a excelência em serviços. Apenas para reafirmar, a ideia que traz a expressão excelência em serviços é sempre de alguma coisa de superior qualidade, que se eleva acima do comum, que é distinto e admirável. E essa alusão é mesmo verdadeira quando pensamos em serviço ao cliente. Um serviço de qualidade superior no atendimento ao cliente pode ser identificado com o patamar da excelência em serviços. É evidente que você pode ganhar dinheiro com a sua empresa sem necessariamente almejar esse patamar. Aliás, a maioria das empresas faz exatamente isso: abre mão da tentativa e dos esforços para a busca da excelência. Mas se você considera ser relevante sair do convencional, da mediocridade, e vê a excelência até como um fator para se distinguir da sua concorrência e possuir uma consistente vantagem competitiva, convidamos o leitor a continuar lendo este texto.

Como já afirmamos em outro artigo, o conceito que o professor Christian Grönroos usa para as dimensões de qualidade em serviços é bastante interessante.  O “o que” e o “como” são os dois fatores que compõem o que ele considera como a dimensão da qualidade de serviços. O “o que” se refere aos aspectos objetivos da prestação de serviços, mais concretos, mais estruturais, mais relacionado ao que o cliente efetivamente procura quando busca uma prestação de serviços. Por sua vez, o “como” se vincula mais aos aspectos subjetivos, comportamentais. A cortesia, a delicadeza, a amabilidade, a simpatia das pessoas que prestam o serviço entra nessa dimensão. Dessa forma, a excelência em serviços é a conjugação das dimensões “o que” e “como” em um grau elevado, que tende à perfeição.

Muitos podem estranhar a palavra perfeição. Podem supor que essa dimensão está fora das possibilidades humanas. Mas somos daqueles que vislumbram a perfeição como uma meta dentro das possibilidades de serviços. Pretendo desenvolver esse tema da perfeição em serviços em um outro artigo.

Definido o que seja excelência em serviços, fica muito evidente o imprescindível esforço que precisa ser empregado para o alcance desse objetivo. E um dos fatores desse esforço, como nos referimos no início do artigo, é a liderança.

É preciso ficar claro que sem observar e alterar a forma como a empresa lidera e conduz seus funcionários, todas, vamos enfatizar, TODAS as iniciativas para a excelência serão inócuas, infrutíferas, ou mesmo nocivas, pois além de não contribuírem para resultado algum, levarão ao descrédito iniciativas bem-intencionadas da empresa. A forma de liderar, portanto, é um fator crucial para o alcance da excelência.

É claro que há muitos aspectos para se referir sobre um assunto tão vasto como liderança e, evidentemente, não queremos aqui fazer um resumo de tudo o que consideramos importante sobre o tema, cuja amplitude merece mais outros artigos. Mas é oportuno destacar um ponto que tem nos chamado a atenção.

Os líderes precisam estar atentos quando se manifestam. Não apenas sobre o que falam, comentam ou determinam. Poucos chefes percebem que ocorre um fenômeno em suas manifestações que podemos chamar de “efeito colateral”.

Vamos tomar emprestado da medicina a explicação da expressão. Todos nós estamos acostumados, quando submetidos a um tratamento médico, a ler a bula do remédio recomendado sobre as características daquele medicamento. Entre essas características estão os efeitos colaterais. Efeito colateral é a consequência indesejada e paralela ao efeito principal intencional e desejado que ocorre ao se tomar uma medicação. Então temos o seguinte: desejamos, na verdade uma coisa, mas acaba ocorrendo simultaneamente outra, que não se deseja e que não se consegue evitar ou impedir.

Essa condição dos medicamentos define bem o que queremos dizer também quando o assunto é liderança. Toda a ação de um líder tem um efeito colateral, uma sombra, uma consequência indesejada. Esse efeito subjetivo está vinculado ao tom de voz, à expressão facial, ao olhar, à ênfase, à escolha das palavras, ao momento oportuno, ao ambiente, às pessoas presentes, etc. A combinação desses elementos é que darão a intensidade do efeito colateral paralelo, que poderá revelar indelicadeza, implicância, impaciência, rispidez, insensibilidade, inflexibilidade, intolerância, atitude persecutória, e por aí vamos. Nada disso é desejado ou é benéfico para a relação chefe/subordinado, mas isso acaba prevalecendo mais do que o efeito principal desejado da manifestação. E, com o tempo, isso vai minando o relacionamento, deteriorando e prejudicando o efeito da mensagem principal.

Um líder experiente sabe que o efeito colateral é inevitável. Assim, ele vai procurar cuidadosamente observar, por um lado, as condições situacionais do ambiente e, por outro, a adequada escolha do teor da sua própria expressão, objetivando sempre minimizar os efeitos colaterais negativos, buscando enfatizar e evidenciar o efeito principal, para que os efeitos colaterais não enfraqueçam sua mensagem.  Somente líderes com esse nível de preocupação é que conseguem mobilizar sua empresa para o patamar da excelência em serviços.

Paulo Cesar Silva,  é consultor de empresas na área de gestão de serviços e excelência na satisfação do cliente da Mais Cliente. Professor da ESPM, atuou por mais de vinte anos nas áreas de vendas e marketing em funções gerenciais de empresas como: Xerox do Brasil, Kodak, Pantanal Linhas Aéreas, etc. Foi aluno e pesquisador do Núcleo de Análise Interdisciplinar de Política e Estratégia da USP.

 

 Anomia: talvez a sua empresa esteja sofrendo disso

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No primeiro capítulo do livro de Stephen Covey, O 8º Hábito, o autor relata os resultados de uma pesquisa com 23 mil funcionários de organizações empresariais de vários setores. Vou destacar aqui alguns resultados que ele enumera: apenas 37% disseram entender claramente o que sua organização está tentando atingir e por quê. Apenas um em cinco estava entusiasmado com as metas de sua equipe e de sua organização. Apenas um em cinco trabalhadores disse ter uma visão clara entre suas tarefas e as metas de sua equipe e da organização. Apenas 15% sentiam que trabalhavam num ambiente de grande confiança. Apenas 10% sentiam que suas organizações consideravam as pessoas responsáveis pelos resultados. Apenas 20% dos trabalhadores confiavam plenamente na organização em que trabalhavam. Apenas 13% têm relações de trabalho em que há grande confiança e intensa colaboração com outros grupos ou departamentos.

Eu acredito que se fizéssemos hoje uma pesquisa aqui no Brasil, o resultado não seria muito diferente. Quem sabe até apresentaria números piores.

 Por Paulo Cesar Silva

O autor prossegue numa comparação interessante. Se, digamos, um time de futebol pensasse da mesma maneira, apenas quatro dos 11 jogadores em campo saberiam de que lado está seu gol. Somente dois dos 11 se preocupariam com isso. Apenas dois dos 11 saberiam em que posição jogam e o que se espera exatamente deles. E nove dos 11 estariam de algum modo competindo com a própria equipe e não com os adversários. É frustrante, não é mesmo? E eu creio que, de certa forma, todos nós já experimentamos (ou continuamos a experimentar) ambientes de trabalho assim.

Um diagnóstico bastante correto sobre o assunto é dado pelo casal Susan e Thomas Kuczmarski no livro que escreveram, Liderança Baseada em Valores. E eles apontam precisamente o nome desse sintoma: anomia. Anomia, segundo os autores, significa falta de propósito de identidade ou de valores em uma pessoa ou em uma sociedade – desorganização, indiferença ou falta de raízes. Falta de normalidade – condição da sociedade caracterizada pela quebra de normas que regem a conduta das pessoas e asseguram a ordem social. Inquietação pessoal, alienação e incerteza provenientes da falta de propósito ou de ideias.

Anomia significa alienação, explicam os autores. Ela acontece quando os indivíduos e os grupos não têm valores e normas. A anomia faz com que os funcionários se sintam desmobilizados, desiludidos, sem propósitos, sem um sentimento de pertencimento ou sem uma consciência de que estão ali construindo alguma coisa que vale a pena acreditar, se engajar, se empenhar ou até mesmo se sacrificar. Não há um porquê de se fazer essas coisas.

Esses sentimentos acabam por deixar as organizações disfuncionais, desalinhadas e com conflitos internos disfarçados em cooperações exitosas. As aparências encobrem o cinismo que permanece no coração das pessoas

Não há treinamento que resolva isso. Não há mapeamento de processo que apresente alguma solução. Não há tecnologia ou inovação digital que redima esse sentimento. E é claro que esse sentimento de uma forma ou de outra vai chegar até ao cliente e prejudicar o relacionamento.

Crenças, causas, propósitos, valores, filosofia, atitudes mobilizadoras, lideranças servidoras. É por aqui que passa a solução desse gravíssimo problema epidêmico que aflige nossas organizações. Por que não acreditar que é possível construir um local de trabalho diferente, imune a essa contaminação?

Paulo César Silva é especialista em Atendimento ao Cliente e consultor da Mais Cliente na área de gestão de serviços e excelência na satisfação do cliente, além de professor da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing). Atuou por mais de 20 anos nas áreas de vendas e marketing e funções gerenciais em empresas como Xerox do Brasil, Kodak, Pantanal Linhas Aéreas, entre outras. http://maiscliente.com.br