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janeiro 22, 2019

O efeito colateral de um líder

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Já é clássica na literatura especializada em Administração a vinculação da liderança com os esforços dirigidos para se atingir a excelência em serviços. Apenas para reafirmar, a ideia que traz a expressão excelência em serviços é sempre de alguma coisa de superior qualidade, que se eleva acima do comum, que é distinto e admirável. E essa alusão é mesmo verdadeira quando pensamos em serviço ao cliente. Um serviço de qualidade superior no atendimento ao cliente pode ser identificado com o patamar da excelência em serviços. É evidente que você pode ganhar dinheiro com a sua empresa sem necessariamente almejar esse patamar. Aliás, a maioria das empresas faz exatamente isso: abre mão da tentativa e dos esforços para a busca da excelência. Mas se você considera ser relevante sair do convencional, da mediocridade, e vê a excelência até como um fator para se distinguir da sua concorrência e possuir uma consistente vantagem competitiva, convidamos o leitor a continuar lendo este texto.

Como já afirmamos em outro artigo, o conceito que o professor Christian Grönroos usa para as dimensões de qualidade em serviços é bastante interessante.  O “o que” e o “como” são os dois fatores que compõem o que ele considera como a dimensão da qualidade de serviços. O “o que” se refere aos aspectos objetivos da prestação de serviços, mais concretos, mais estruturais, mais relacionado ao que o cliente efetivamente procura quando busca uma prestação de serviços. Por sua vez, o “como” se vincula mais aos aspectos subjetivos, comportamentais. A cortesia, a delicadeza, a amabilidade, a simpatia das pessoas que prestam o serviço entra nessa dimensão. Dessa forma, a excelência em serviços é a conjugação das dimensões “o que” e “como” em um grau elevado, que tende à perfeição.

Muitos podem estranhar a palavra perfeição. Podem supor que essa dimensão está fora das possibilidades humanas. Mas somos daqueles que vislumbram a perfeição como uma meta dentro das possibilidades de serviços. Pretendo desenvolver esse tema da perfeição em serviços em um outro artigo.

Definido o que seja excelência em serviços, fica muito evidente o imprescindível esforço que precisa ser empregado para o alcance desse objetivo. E um dos fatores desse esforço, como nos referimos no início do artigo, é a liderança.

É preciso ficar claro que sem observar e alterar a forma como a empresa lidera e conduz seus funcionários, todas, vamos enfatizar, TODAS as iniciativas para a excelência serão inócuas, infrutíferas, ou mesmo nocivas, pois além de não contribuírem para resultado algum, levarão ao descrédito iniciativas bem-intencionadas da empresa. A forma de liderar, portanto, é um fator crucial para o alcance da excelência.

É claro que há muitos aspectos para se referir sobre um assunto tão vasto como liderança e, evidentemente, não queremos aqui fazer um resumo de tudo o que consideramos importante sobre o tema, cuja amplitude merece mais outros artigos. Mas é oportuno destacar um ponto que tem nos chamado a atenção.

Os líderes precisam estar atentos quando se manifestam. Não apenas sobre o que falam, comentam ou determinam. Poucos chefes percebem que ocorre um fenômeno em suas manifestações que podemos chamar de “efeito colateral”.

Vamos tomar emprestado da medicina a explicação da expressão. Todos nós estamos acostumados, quando submetidos a um tratamento médico, a ler a bula do remédio recomendado sobre as características daquele medicamento. Entre essas características estão os efeitos colaterais. Efeito colateral é a consequência indesejada e paralela ao efeito principal intencional e desejado que ocorre ao se tomar uma medicação. Então temos o seguinte: desejamos, na verdade uma coisa, mas acaba ocorrendo simultaneamente outra, que não se deseja e que não se consegue evitar ou impedir.

Essa condição dos medicamentos define bem o que queremos dizer também quando o assunto é liderança. Toda a ação de um líder tem um efeito colateral, uma sombra, uma consequência indesejada. Esse efeito subjetivo está vinculado ao tom de voz, à expressão facial, ao olhar, à ênfase, à escolha das palavras, ao momento oportuno, ao ambiente, às pessoas presentes, etc. A combinação desses elementos é que darão a intensidade do efeito colateral paralelo, que poderá revelar indelicadeza, implicância, impaciência, rispidez, insensibilidade, inflexibilidade, intolerância, atitude persecutória, e por aí vamos. Nada disso é desejado ou é benéfico para a relação chefe/subordinado, mas isso acaba prevalecendo mais do que o efeito principal desejado da manifestação. E, com o tempo, isso vai minando o relacionamento, deteriorando e prejudicando o efeito da mensagem principal.

Um líder experiente sabe que o efeito colateral é inevitável. Assim, ele vai procurar cuidadosamente observar, por um lado, as condições situacionais do ambiente e, por outro, a adequada escolha do teor da sua própria expressão, objetivando sempre minimizar os efeitos colaterais negativos, buscando enfatizar e evidenciar o efeito principal, para que os efeitos colaterais não enfraqueçam sua mensagem.  Somente líderes com esse nível de preocupação é que conseguem mobilizar sua empresa para o patamar da excelência em serviços.

Paulo Cesar Silva,  é consultor de empresas na área de gestão de serviços e excelência na satisfação do cliente da Mais Cliente. Professor da ESPM, atuou por mais de vinte anos nas áreas de vendas e marketing em funções gerenciais de empresas como: Xerox do Brasil, Kodak, Pantanal Linhas Aéreas, etc. Foi aluno e pesquisador do Núcleo de Análise Interdisciplinar de Política e Estratégia da USP.

 

Filosofia de serviços e cultura organizacional

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Em uma das minhas aulas, um aluno me perguntou se filosofia de serviços era a mesma coisa que cultura organizacional. Achei muito interessante a pergunta e vou aproveitá-la aqui para fazer uma breve reflexão sobre o assunto.

Por Paulo Cesar Silva

Então vamos falar primeiro sobre filosofia de serviços. Tenho afirmado que uma das grandes lacunas observadas nas empresas é a ausência de uma filosofia sobre a sua forma de atuação. Elas, de um modo geral, se contentam e se limitam em estabelecer processos (e suas revisões) que se derivam em procedimentos, imaginando que por essa forma cartesiana de conduzir as tarefas conduzirão a empresa para o patamar da excelência em serviços. A profusão de insucessos por esse método não tem sido suficiente para evidenciar que por esse caminho não se alcança o porto seguro da excelência. Daí a minha ênfase de se buscar uma base filosófica que, ao meu ver, é imprescindível para aqueles que almejam os seus serviços se aproximando da perfeição. (Esse é um tema que desejo escrever em breve: a perfeição nos serviços)

Mas o que queremos dizer com filosofia? Em princípio, estabelecemos uma filosofia com a esperança de mudarmos o modo como pensamos as coisas, para alterarmos a mentalidade dominante. Temos de, primeiramente, mudarmos a forma de pensar para depois mudarmos a forma de fazer. Filosofia traz ainda em si, ao contrário de uma política comercial, por exemplo, a ideia de alguma coisa que possa ser praticada, ou melhor ainda, vivenciada, experimentada. Podemos definir assim: filosofia de serviços é um conjunto de crenças, princípios e proposições que tem a finalidade de inspirar, mobilizar, moldar e reger a maneira de uma instituição ou empresa de conceber e conduzir as suas atividades, caracterizando o seu desenho e comportamento organizacional rumo a centralidade do cliente e a excelência em serviços.

Claro que há muito o que dizer com o detalhamento das características desse conceito. Mas quero aqui destacar apenas um aspecto.

A definição de sua finalidade envolve quatro verbos criteriosamente escolhidos: inspirar, mobilizar, moldar e reger. Esses quatro verbos servem para alicerçar os fundamentos para uma mudança de mentalidade. Vamos notar que os dois primeiros, inspirar e mobilizar, têm quase que, por assim dizer, um toque de subjetividade, um tom quase que espiritual. Apenas uma filosofia pode ser assim. Inspirar tem uma ideia de infundir, sugerir, incutir. Grupos organizados que trabalham sob uma filosofia devem ser influenciados para um propósito que faça sentido para eles. Diz Dave Ulrich no prefácio de seu livro Por que trabalhamos[1]: “Como os bons líderes podem criar, para si mesmos e para outras pessoas, um sentido de abundância (significado, esperança, prazer) que não apenas envolva os empregados, mas transmita valor para clientes, investidores e comunidades. ” Ele nos conta que nas suas atividades muitas vezes encontra líderes que formulam grandes estratégias, estruturas e processos, mas que omitem o coração e o espírito que fazem das organizações lugares significativos para trabalhar. Essa é a função filosófica da inspiração.

Mas temos também o imperativo de “mobilizar”. Aí encontramos o ato de entusiasmar, cativar, empolgar. São atributos filosóficos. Uma instituição rumo à excelência precisa trabalhar com a ideia de engajamento. As pessoas precisam estar mobilizadas, mais ainda do que motivadas. Como diz ainda Dave Ulrich,

trabalho sempre será trabalho – às vezes monótono e rotineiro, outras vezes nos esgotando ao máximo – mas acreditamos que o trabalho ainda pode contribuir com mais do que apenas dinheiro para nossas vidas.”

A arte de mobilizar pessoas e engajá-las em uma atividade que faça sentido para elas, ainda que rotineira e monótona, se torna um dos grandes desafios para líderes predispostos a construir uma empresa de excelência.

Temos ainda os verbos moldar e reger. Moldar deve ser aqui entendido como a implantação de parâmetros para aspectos comportamentais de seus gestores e funcionários. Assim, o “moldar” vai interferir no estilo de vida do capital humano da empresa. Reger traz, por outro lado, no seu sentido de administrar, dirigir e conduzir, os aspectos estruturais e da operacionalidade da empresa.

Aí está, em brevíssimas palavras, a ideia de uma filosofia de serviço.  Voltemos então a nossa questão inicial, ou seja, filosofia de serviço é a mesma coisa que cultura organizacional?

Se tomarmos o conceito descrito por Chiavenato[2], teremos o seguinte: Cultura organizacional reflete a maneira como cada organização aprendeu a lidar com o seu ambiente. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras ideias que, tomadas juntas, representam o modo particular de uma organização funcionar e trabalhar. Não é o meu objetivo aqui me estender sobre esse tema, mas uma simples observação permite constatar que existem pontos de contato entre cultura organizacional e o que definimos como filosofia de serviços. Porém, para se responder objetivamente à questão colocada, deve-se dizer que não, não se trata da mesma coisa. E quero aqui destacar apenas um aspecto que considero importante. Uma filosofia de serviços reflete um esforço consciente engendrado com um propósito bem definido para levar a empresa a um patamar de excelência. E este é o ponto interessante. Uma cultura existe independentemente de a empresa empreender algum esforço para o seu estabelecimento ou não. Uma cultura existe sem qualquer ação em seu nome. Ela está lá, estabelecida, objetivamente ou subjetivamente identificável. Considero que uma cultura nunca é neutra. E ela é sempre condizente aos objetivos da empresa, ou seja, não existe uma cultura que se caracterize por ser contrária ao que uma empresa almeje. O problema que temos de analisar é se ela, apesar de estar no sentido correto, apresenta aspectos favoráveis ou aspectos restritivos, que dificultam e fazem resistência no alcance de seus objetivos.

O que, de fato, deve ser ressaltado é que a construção e a adoção de uma filosofia de serviços visam exatamente interferir na cultura organizacional, caracterizando-a com fatores que ofereçam somente aspectos favoráveis, dando-lhe uma oportunidade para uma mudança consistente de sua mentalidade dominante.

Paulo Cesar Silva,  é consultor de empresas na área de gestão de serviços e excelência na satisfação do cliente da Mais Cliente. Professor da ESPM, atuou por mais de vinte anos nas áreas de vendas e marketing em funções gerenciais de empresas como: Xerox do Brasil, Kodak, Pantanal Linhas Aéreas, etc. Foi aluno e pesquisador do Núcleo de Análise Interdisciplinar de Política e Estratégia da USP.